Председатель, соучредитель и главный специалист по ИИ в Mobeus. Бывший технический директор, CDO и CIO по информационным технологиям в компаниях из списка Fortune 500 в сфере финансовых услуг и здравоохранения.

гетти

Словом “трансформация” злоупотребляют. Однако это недостаточная причина, чтобы избегать его. Я полагаю, что преобразования сейчас важны как никогда.

Наиболее успешные преобразования включают в себя три пары взаимосвязанных действий в качестве основных элементов: 1) У них есть видение, сочетающееся со стратегией; 2) у них есть взаимодействие с заинтересованными сторонами, сочетающееся с коммуникацией; и 3) у них есть адаптивность, сочетающаяся с устойчивостью. Независимо от типа трансформации, все эти элементы способствуют успеху. Эта статья специально посвящена преобразованиям бизнес-моделей.

“Время бума”

Цикл шумихи вокруг искусственного интеллекта закончился, и публикация отчета о доходах NVIDIA за 4 квартал 2023 года вызвала “бум”, который запустил суперцикл расходов на искусственный интеллект (ИИ). Суперцикл расходов – это период устойчивого экономического роста, который начинается с высокого спроса на новые возможности, которые в конечном итоге становятся товаром. На мой взгляд, двумя последними суперциклами расходов в области технологий были Интернет и микропроцессор. В каждом суперцикле есть “момент бума”, который вызывает острую конкуренцию. Шумиха вокруг искусственного интеллекта закончилась, и теперь настало время бума.

Во времена бума число победителей непропорционально велико — те, кто добивается гораздо большего успеха, чем другие. Есть победители “чистой игры”, трансформеры и перестроители. Победители “чистой игры” – это новые участники, которые используют новые возможности суперцикла, чтобы конкурировать и подрывать позиции действующих лиц. Трансформеры – это действующие лица, которые стремятся к трансформации, опираясь на новые возможности. Реорганизаторы – это те, кто использует капитал для объединения нескольких компаний и/или активов посредством сделок, таких как объединение прямых инвестиций или слияния и поглощения.

Одна вещь является общей, когда выигрываешь непропорционально много в суперцикле. Независимо от того, являются ли непропорционально большие победители победителями чистой игры, трансформаторами или перестройщиками, они выигрывают, потому что трансформируют свои бизнес-модели. Они также трансформируют другие аспекты бизнеса, такие как отношения с клиентами, ценностные предложения, структуру затрат или ключевые партнерские отношения, но непропорционально большие победители почти всегда полностью трансформируют свои бизнес-модели.

Выигрывая непропорционально

Шансы на успешное завершение трансформации бизнес-модели, которая приводит к непропорциональному росту, отражают шансы на успех стартапа. Девяносто процентов стартапов терпят неудачу в первые несколько лет, и я видел, что 99% никогда не приносят доход, превышающий вложенный капитал более чем в 10 раз. Итак, если вы руководите трансформацией бизнес-модели в качестве трансформатора, вероятность успеха у вас составляет 1%.

Для успеха необходимы ставки за столом, лучшие практики и намеренно противоречащие здравому смыслу ставки, которые вы делаете. Ставки за столом – это три пары взаимосвязанных действий, рассмотренных выше. Без них непропорционально трудно выиграть.

В руководстве Business Model Canvas, созданном совместно Александром Остервальдером и Ивом Пиньером, излагаются девять компонентов трансформации бизнес-модели в качестве зрелой передовой практики. Зная ставки за столом и лучшие практики, вы становитесь кандидатом на успех. По моему опыту, волшебство происходит именно с последним ингредиентом.

Ставка на Контринтуицию

Многое можно сказать о том, что мы руководствуемся интуицией. Это интуиция. Непропорциональный рост требует чего-то более тонкого и острого; для этого требуется противоречие интуиции. Противоречие интуиции трудно смоделировать или воспроизвести. В нем меньше науки и больше соуса.

Ниже я предлагаю три примера нелогичности, примененных к преобразованиям бизнес-модели.

Начинать по-крупному

Начинать с малого – это коммерциализированная стратегия трансформации. Проблема с началом с малого заключается в том, что все остальные делают то же самое. Во время моей работы в крупной международной организации финансовых услуг прозвучал призыв к трансформации бизнес-модели бизнеса по управлению капиталом. В то время все остальные компании по управлению капиталом претерпевали облачные, мобильные и социальные преобразования, и все начиналось с малого.

Но генеральный директор сделал нечто противоречащее здравому смыслу. Он поставил перед собой цель стать “лучшей” фирмой по управлению капиталом “в мире”. Это была ставка — он хотел начать с большого, а не с малого. В результате наши команды в одночасье перешли от технологических пилотов и “быстрых побед” к долгой игре и крупным ставкам.

Мы больше не трансформировали наши процессы, отдельные отделы или предложения. Мы трансформировали бизнес, ориентируясь на непропорциональный рост. И это имело решающее значение. Мы начинали с размахом.

Оставаться вместе

Большинство крупных преобразований приводят к распаду команд руководителей и обновлению руководящих кадров, чтобы “встряхнуть ситуацию”. Проблема с перетряской заключается в том, что новые сотрудники приходят с менталитетом новичка. В конце концов, вы должны проявить себя как новичок.

Во время моей работы в крупном глобальном поставщике услуг мы приступили к трансформации бизнес-модели бизнеса технологических решений. Стратегия началась с изменения команды исполнительного руководства. Менталитет новичков оказался более индивидуалистичным, чем коллективный, и более ориентированным на краткосрочные победы “зарекомендовать себя”, чем на долгосрочные совместные результаты. Нелогичным решением было бы сохранить существующую команду и повторно мотивировать ее таким образом, чтобы обеспечить непропорциональный рост в долгосрочной перспективе. Мы не остались вместе.

Замедление движения Автобуса

Фраза “меняйте шины на автобусе во время движения” становится слоганом большинства крупных программ трансформации. Есть причина для этого желания не замедлять ход пресловутого автобуса во время замены шин. Большинство советов директоров и руководителей с трудом принимают реальность того, что текущая бизнес-модель должна привести к снижению экономических показателей, прежде чем следующая бизнес-модель начнет работать в геометрической прогрессии.

Двойственность конкурирующих кривых эффективности снижает концентрацию внимания, необходимую для завершения трансформации бизнес-модели. Нелогично говорить совету директоров и людям на улице, что в ближайшие несколько лет вы будете показывать низкие результаты, чтобы создать пространство для трансформации бизнес-модели. Вы должны сбавить скорость.

Если вы руководите трансформацией бизнес-модели, ставки в таблице для пар взаимосвязанных действий – это, ну, ставки в таблице. Наилучшие практики рассмотрения всех девяти сегментов холста бизнес-модели – это, ну, лучшие практики. Различие между теми, кто проигрывает, выигрывает или выигрывает непропорционально сильно, заключается в намеренно противоречащих здравому смыслу ставках, которые вы делаете.

Forbes Technology Council – это сообщество, доступное только по приглашениям, для ИТ-директоров мирового класса, CTO и руководителей технологических компаний. Соответствую ли я требованиям?